第38章
2005年底，我结束了一段无业游民的生活，回归上班族。加入IBM之前，当时的IBM大中华区董事长兼CEO周伟焜先生面试我，问我一个这样的问题：你能在IBM干多少年啊？我的回答大大地狡猾：干到退休吧。那一年，我46岁。
周先生之所以问我这样的问题，原因在于在我之前也有一些有经验的高管被聘请到IBM，但是干了两年就跑掉了，其中还有我从前的同事。而IBM很注重长期为公司服务的人，所以在IBM干上20年30年的人并不少见，周先生自己到退休，为IBM干了40多年。
周先生退休之后，我离开IBM，整整四年。想起当初对周先生的承诺。那句话在我心里是：干到你退休吧。我实现了我心里的承诺。
在人力资源领域，经常会有一些有趣的统计，比如有人就比较过IBM的员工为公司服务的平均时间（权且叫做“司龄”吧）和微软的比较，结果的具体数字记不得了，大致是微软2.5年，IBM超过一倍还多。
另一个人力资源领域的数字是员工的离职率，在传统企业，据说离职率在15%是健康的，大于或者小于15%都算不正常，怎么个不正常，请人力资源的专家们回答吧。我想说的是，我知道一家互联网业务公司的员工离职率超过30%甚至达到40%以上，不但看起来一切正常，而且那两年公司业务增长还很快。
据说互联网公司的平均“司龄”可以缩短到1年半。不知道真假。但是有一件事儿是真的，你如果现在招聘新人，你会看到85后、90后的候选者们的简历都是长长的，因为对于他们来说，一年换一个工作稀松平常。
不管这事什么原因造成的，也不用像九斤老太一样感叹“一代不如一代”，这就是现实，企业不得不面对的现实。
面对现实的解决方案就是这一节的题目：不求永久，只求拥有。
企业和员工的关系说到底是两层：基础的一层是经济关系，员工出卖他的时间精力和年华给企业，企业给员工钱让他能够养家糊口，这就是经济基础。上一层关系是精神上的依赖。说起来就比较复杂，企业依赖员工建立、实现、维持和升华企业的文化，员工通过企业得到尊重、荣誉、升迁和更多的能力。这是上层建筑。总而言之，是一个生意。生意的长短取决于对对方的满意程度。
因此，如今的用人原则就变得更加简单：企业要把员工用到极致，员工要把企业的价值换取到极致。合则干，不合则散。
照这么一说，企业不是不用培养人才了吗？答案当然是否定的。但是，不知道大家注意到没有，事实上，企业，尤其是大企业对于员工培训的开销多少年来一直呈下降趋势，最典型的，就是IBM。
但是，这并不是说员工就不要培养了。但是培养的思路要有所改变。对于中小型发展期的企业来说，下大力气培养那些认同企业价值观，愿意和企业更长期同行的人更为重要。这样说是不是很装啊？好吧，简单一点：真正认可老板的那些人需要重点培养！够明确吧？
人员这么高的流动，对企业实在是一个头疼的事儿，很多企业都在被动地应付发生的各种情况。其实，这种状况是“新常态”，企业需要主动接受并且主动采取措施。
一个在O2O领域做“地推”的年轻人给我讲了他的玩儿法。具体说来就是快速的迭代比如说，一个20人的地推队伍，在前面20个人干活儿的时候，另外的20人就已经被培训了，所以，不管前面的谁离开，立马就有人把坑填上。更为甚者，他说，对于那些做了半年以上的人，他会把他们辞掉，原因是这些人在做了半年之后通常就没有冲劲儿了，需要新的人替代他们。
你也许会说，对蓝领可以这样，对白领也可以这样吗？不知道。在我看来是可以的，只是玩儿法不同而已。
说到底，就是在企业和员工之间建立起新的平衡。至少让企业的老板们不再因为天天被员工炒鱿鱼而睡不着觉。
【This chapter is finished reading】
周先生之所以问我这样的问题，原因在于在我之前也有一些有经验的高管被聘请到IBM，但是干了两年就跑掉了，其中还有我从前的同事。而IBM很注重长期为公司服务的人，所以在IBM干上20年30年的人并不少见，周先生自己到退休，为IBM干了40多年。
周先生退休之后，我离开IBM，整整四年。想起当初对周先生的承诺。那句话在我心里是：干到你退休吧。我实现了我心里的承诺。
在人力资源领域，经常会有一些有趣的统计，比如有人就比较过IBM的员工为公司服务的平均时间（权且叫做“司龄”吧）和微软的比较，结果的具体数字记不得了，大致是微软2.5年，IBM超过一倍还多。
另一个人力资源领域的数字是员工的离职率，在传统企业，据说离职率在15%是健康的，大于或者小于15%都算不正常，怎么个不正常，请人力资源的专家们回答吧。我想说的是，我知道一家互联网业务公司的员工离职率超过30%甚至达到40%以上，不但看起来一切正常，而且那两年公司业务增长还很快。
据说互联网公司的平均“司龄”可以缩短到1年半。不知道真假。但是有一件事儿是真的，你如果现在招聘新人，你会看到85后、90后的候选者们的简历都是长长的，因为对于他们来说，一年换一个工作稀松平常。
不管这事什么原因造成的，也不用像九斤老太一样感叹“一代不如一代”，这就是现实，企业不得不面对的现实。
面对现实的解决方案就是这一节的题目：不求永久，只求拥有。
企业和员工的关系说到底是两层：基础的一层是经济关系，员工出卖他的时间精力和年华给企业，企业给员工钱让他能够养家糊口，这就是经济基础。上一层关系是精神上的依赖。说起来就比较复杂，企业依赖员工建立、实现、维持和升华企业的文化，员工通过企业得到尊重、荣誉、升迁和更多的能力。这是上层建筑。总而言之，是一个生意。生意的长短取决于对对方的满意程度。
因此，如今的用人原则就变得更加简单：企业要把员工用到极致，员工要把企业的价值换取到极致。合则干，不合则散。
照这么一说，企业不是不用培养人才了吗？答案当然是否定的。但是，不知道大家注意到没有，事实上，企业，尤其是大企业对于员工培训的开销多少年来一直呈下降趋势，最典型的，就是IBM。
但是，这并不是说员工就不要培养了。但是培养的思路要有所改变。对于中小型发展期的企业来说，下大力气培养那些认同企业价值观，愿意和企业更长期同行的人更为重要。这样说是不是很装啊？好吧，简单一点：真正认可老板的那些人需要重点培养！够明确吧？
人员这么高的流动，对企业实在是一个头疼的事儿，很多企业都在被动地应付发生的各种情况。其实，这种状况是“新常态”，企业需要主动接受并且主动采取措施。
一个在O2O领域做“地推”的年轻人给我讲了他的玩儿法。具体说来就是快速的迭代比如说，一个20人的地推队伍，在前面20个人干活儿的时候，另外的20人就已经被培训了，所以，不管前面的谁离开，立马就有人把坑填上。更为甚者，他说，对于那些做了半年以上的人，他会把他们辞掉，原因是这些人在做了半年之后通常就没有冲劲儿了，需要新的人替代他们。
你也许会说，对蓝领可以这样，对白领也可以这样吗？不知道。在我看来是可以的，只是玩儿法不同而已。
说到底，就是在企业和员工之间建立起新的平衡。至少让企业的老板们不再因为天天被员工炒鱿鱼而睡不着觉。
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